마이크로소프트 르네상스
1.
넷플릭스나 아마존의 문화는 새로운 게 아니다. 일찍이 마이크로소프트(MS)도 비슷한 문화를 가지고 있었다. 그리고 거슬러 올라가면 GE의 잭 웰치, 이른바 웰치즘(Welchism)이 ‘최고만 일하는 회사를 구축하는 류’의 원조라 할 수 있다.
MS의 스티브 발머는 넷플릭스의 헤이스팅스와 유사한 면이 많았다. 둘 다 회사를 스포츠팀에 비유하기를 좋아했고, 성과 측정을 저성과자를 내보내는 도구로 사용했다. 발머는 스포츠 라이벌 느낌으로 경쟁자의 사진을 책상위에 놓고 항상 노려볼 것을 직원들에게 권장하기도 했다.
넷플릭스의 미래 중 어두운 버전이 궁금하다면 스티브 발머에 이르러 쇠락한 MS를 보면 된다. 물론 MS는 발머가 손을 떼면서 되살아나기 시작했다.
2.
MS에 변화의 바람을 불러일으킨 건 XBOX였다. 빌 게이츠와 발머에게는 다이렉트 엑스 기반으로 게임 시장을 장악할 야망이 있었는데, 그 야망의 최대 걸림돌은 소니의 플레이스테이션(PS)이었다.
MS는 PS의 대항마로 XBOX를 내세운다. 엑스박스의 엑스는 다이렉트 엑스의 엑스다.
XBOX는 빌 게이츠와 발머의 지시대로라면 윈도우가 깔린 다이렉트 엑스 기반의 게임기였어야 했다. 책임자였던 제이 앨러드는 싹 무시하고 게임에 특화된 XBOX만의 자체 OS를 개발했다. 빌 게이츠와 발머는 역대급으로 분노했지만 윈도우 기반으로는 플레이스테이션에 대적할 수 없다는 점을 인정하고 제이 앨러드에게 전권을 위임했다.
전권 위임 덕분에 XBOX는 MS의 조직문화 마수에서 벗어나 따로 놀 수 있었고, MS가 침몰해가는 가운데에도 나름 선전할 수 있었다. 당신도 XBOX를 경험해 보았다면 인터페이스나 사용자 경험 측면에서 전혀 MS스럽지 않다는 것을 느낄 수 있을 것이다.
그러나 제이 앨러드는 2010년경 발머와의 불화로 MS를 떠난다. 제이 앨러드는 MS를 떠나며 GamesTM과의 인터뷰에서 다음과 같은 말을 남겼다.
MS의 문화에서 XBOX는 처음부터 흥미로운 짐승이었다. MS는 개발과 생산성에서 대단히 성공적인 역사를 갖고 있지만, 소비자, 하드웨어, 게임에 대해서는 아는 게 없었다.
(중략) XBOX의 많은 부분이 MS의 문화와 매우 달랐다.
(중략) MS는 언제나 Xbox를 윈도우에 도움이 되도록 뒤틀려는 욕구가 있었다. 나는 Xbox가 대성공을 거두어 소비자와 엔터테인먼트, 미디어, 예술가를 중심으로 한 새로운 힘을 갖추는 것이 윈도우를 돕는 최고의 방법이라 생각했다.
XBOX가 윈도우를 도우라든가, XBOX가 윈도우에 적응하라든가 하는 요구는 명백히 서로 다른 사업 목표를 가진 거대한 두 팀을 느리고 복잡하게 만들었다.
3.
XBOX는 MS에서 그저 흥미로운 짐승에 불과했지만, 제이 앨러드가 퇴사한 지 4년 후에는 MS 자체가 흥미로운 짐승으로 변화하기 시작했다. 그리고 변화의 선봉에는 새로운 CEO 사티아 나델라가 있었다.
나델라가 취임할 당시 MS는 직원 간의 내부 경쟁으로 만신창이가 되어있었다. 사일로 현상이 극대화되고, 조직 사이의 협력은커녕 서로의 성과를 방해하기 위해서 수단과 방법을 가리지 않는 파벌 간의 정치판이 되어있었다.
‘최고만 살아남을 수 있는 조직’이 마주하게 되는 당연한 미래였다. 나델라는 이를 두고 ‘MS는 병들었다’고 표현했다. 그리고 최고의 인재들이 모인 조직이 아니라 건강한 조직이 되어야 한다고 말했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 것이 나델라의 철학이었다.
나델라는 MS의 사명부터 바꾸었다. 새로운 사명은 “지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원하자”였다. 참고로 과거 MS의 사명은 모든 가정의 책상에 윈도우가 깔린 PC를 놓는 것이었다. 하위 성과자 퇴출 제도도 없앴다.
대신 과거에 구글에서 라즐로 복이 시행했던 것과 비슷한, 과정, 성장, 팀웍에 집중한 코칭 및 피드백 시스템을 도입했다.
4.
