배달의민족이 다시 일본에 진출한 이유

조회수 2021. 03. 31. 05:00 수정
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한국의 음식 배달 시장을 혁신한, 배달의민족 김봉진 대표

10년 전만 하더라도 음식을 배달해서 먹으려면 사람들은 홍보용 자석을 붙여둔 냉장고 앞으로 가거나 '장터' 같은 상가 책자를 찾았습니다. 그리곤 전화를 해서 주소, 메뉴명을 하나하나 읊는 데 적어도 1분 정도는 걸렸죠. 어떤 가게가 맛있는지, 어떤 가게가 양이 많은지를 알 방법 따위는 없었습니다. 귀찮은 과정, 제한된 선택지, 운에 맡겨야 하는 맛과 양 등 배달 한 번 시켜 먹는 데 짜증을 유발할 수 있는 위험 요소가 산재해 있던 시절이었습니다.


배달의민족은 이 모든 과정에서 위험 부담을 덜어내고, 편리함을 더했습니다. 길게 말할 것도 없이 한국의 음식 배달 시스템을 통째로 바꾼 장본인이죠. 이제는 한 번도 안 써본 사람을 찾기 쉽지 않고, 한 번 쓰기 시작하면 이탈하려야 이탈할 수 없는 배달의민족을 만든 김봉진 대표가 들려주는 조직 문화, 비즈니스 모델, 해외 진출, 로봇 사업 등 여러 가지 이야기를 EO가 담아 봤습니다.

* 본 아티클은 2019년 11월 공개된 <배달의민족 창업부터 3조 유니콘 스타트업이 되기까지>의 내용을 바탕에 두고 있습니다. 단, 실제 인터뷰 시점과 기사 발행 시점에 다소 차이가 있어 질문에 한해 약간의 업데이트가 이루어졌음을 미리 알리는 바입니다.

우아한형제들 김봉진 대표 인터뷰

Q. 새삼스럽지만, 회사 소개를 부탁드리겠습니다.


우아한형제들은 음식을 기반으로 한 푸드테크 회사입니다. 배달의민족이라는 음식 배달 앱을 운영하고 있고, 최근에는 로봇을 통해 기술과 음식이 접점을 이루는 영역에서 혁신을 추구하는 회사입니다.

Q. 국내 배달업계를 주도하는 메인 플레이어 중 하나로서 한국의 배달 시장이 큰 이유가 무엇이라고 생각하시나요?


여러 이유가 있겠지만, 사회적인 배경도 영향을 미친 것 같습니다. IMF 외환 위기 이후에 일자리를 잃은 많은 분이 자영업에 뛰어들었죠. 당시에 비교적 적은 돈으로 시작할 수 있었던 게 치킨집 같은 거였고요. 그때부터 요식업계에 프랜차이즈들이 굉장히 많이 생겼어요. 그러면서 경쟁이 치열해졌고, 직접 배달을 해주거나 전단지나 상가 책자에 가게를 홍보하는 업체들이 많아졌다고 생각해요.


배달의민족은 창업을 했던 2010년부터 전단지를 비롯한 홍보 자료들을 온라인으로 바꾸는 작업을 계속 해왔습니다. 지금은 1, 2인 가족 위주로 시장이 재편됨에 따라 바뀌고 있는 음식 시장에 발맞춰 가고 있고요. 지금에 오기까지 참 많은 일이 있었어요. 저희가 직접 사장님들에게 전화해서 주문을 넣었던 적도 있었고, 경쟁사가 바로결제 기능을 먼저 내놨을 때 저희도 그 기능을 추가한 적도 있었고 말이죠.

Q. 말씀하신 대로 배달의민족은 많은 시간을 거치며 한국의 배달업을 혁신했다고 말할 수 있는데요. 회사라면 본질적으로 무엇을 고민해야 혁신을 일궈낼 수 있을까요?


당연히 다양한 측면을 고민해야겠지만, 결국 두 가지인 것 같습니다. 하나는 성장이고, 하나는 변화죠. 일단 성장하지 않으면 괴로움이 엄청나게 많이 와요. 월급도 더 드릴 수 없고, 일하시는 분들이 승진도 할 수 없어요.


올해 10조 원을 번 회사가 있다고 쳐볼게요. 엄청나게 큰 회사죠. 근데 만약 내년에도 10조, 내후년에도 10조를 번다면 그 회사는 망하는 회사입니다. 차라리 올해 1억, 내년에 2억, 내후년에 4억을 버는 게 낫다고 생각해요. 성장하는 만큼 더 많은 일을 할 수 있거든요.


그다음이 변화. 중심점은 끝없이 흔들립니다. 지금 중심점을 잡아 놓으면 그대로 잘될 것 같지만, 흐름이 계속 변하기 때문에 그렇지 않아요. 사업을 한다는 게 계속 중심점을 이쪽에 맞췄다가 다시 저쪽에 맞췄다가 하면서 곡예를 타는 것만 같아요. 우리가 내린 판단이나 결론이 지금은 정답이지만, 6개월 뒤 혹은 1년 뒤에는 틀린 답이 될 수 있음을 늘 염두에 두는 태도가 중요하지 않나 싶어요.

Q. 끊임없이 성장하고 변화하고 있는 배달의민족이 요즘 하고 있는 고민은 무엇인가요?


무엇이 정말 중요한지를 계속 고민하고 있습니다. 고민은 그때그때 다른데, 상황에 따라 어떤 때는 독하게, 어떤 때는 유하게 가야 하죠.


그 전반적인 방향을 잡는 데 있어 현재까지의 기준은 중간에 있는 주체들과의 밸런스인 것 같습니다. 어떻게 하면 고객, 주주, 직원들, 가게 사장님들까지, 관계되어 있는 모든 주체에게 골고루 이익이 돌아갈 수 있을지를 가장 크게 고민하고 있어요. 저는 저희가 이익을 너무 많이 혹은 너무 적게 추구하면 안 된다고 생각하거든요.


배달의민족이 2015년에 수수료 0%를 선언했을 때가 있었죠. 그때가 사업을 하면서 가장 큰 의사결정을 내리고, 또 그 의사결정이 어려웠던 시기였습니다. 매출의 30% 이상이 없어지고, 저희가 처음 투자를 받았을 때의 내용과 달랐기 때문에 투자자들도 많이 우려했어요.


그래도 그 선언을 실천으로 옮겼던 건 당시 사장님들의 이익이 너무 훼손되어 있다고 생각했기 때문입니다. 그분들의 이익을 높이는 대신 다른 주체들의 이익을 조금 낮췄고요. 한쪽의 이익을 높이려다 보면 이해관계가 상충할 수도 있지만, 그때는 균형이 깨져 있다고 생각했어요. 물론, 비즈니스는 비즈니스이니까 저희가 잘되려면 사장님들이 먼저 잘돼야 하는 부분도 고려했지만요.

Q. 수수료 정책 이외에도 자영업자분들과 상생하기 위해 배달의민족은 또 어떤 노력을 하고 있나요?


배민 아카데미를 운영하는 거나 정산 주기를 짧게 줄이는 등의 액션이 저희가 하고 있는 여러 가지 노력이라고 할 수 있습니다. 하지만 저희가 사장님들이 잘될 수 있도록 돕는 방법을 찾는다고 해도 외식 자영업자분들은 환경적으로 살아남기 어려워요. 종사자 수가 수요에 비해 너무 많아서 폐업률이 높을 수밖에 없기 때문이에요.


저희도 이런 부분들을 시장에서 계속 배워 나가면서도 나름대로 자신 있게 이야기할 수 있는 부분도 있어요. 배달의민족을 이용한 사장님들의 80%가 매출액과 영업이익이 늘어났다는 거죠. 사장님들이 원래부터 광고비를 어딘가에는 써야 했는데, 그 돈을 전단지나 상가 책자보다 더 저렴하고 효과가 좋은 저희에게 쓰시기 때문에 나온 결과 아닌가 싶어요.

Q. 음식 시장 안에서의 배달의민족에 관한 이야기를 많이 했는데요. 이번에는 회사 내부에 관한 이야기를 해볼게요. 회사가 성장할수록 대표로서 조직 문화에 관한 고민이 많아졌을 것 같아요.


배달의민족의 가장 큰 고민은 항상 생존이었습니다. 처음에는 '고객들이 우리 서비스를 쓸까?'를 고민했고, 그다음에는 '이걸 어떻게 하면 안정적으로 만들어나갈 수 있을까?', '투자를 어떻게 받을 수 있을까?'를 고민했어요. 많은 신경을 쓰며 조직 문화를 고민한 건 회사 규모가 직원 100명 정도 됐을 때부터였던 것 같고요.


그 고민의 흔적이 보이는 우리 회사가 일하는 방식이 본의 아니게 외부에 많이 알려졌죠. 송파구에서 일 잘하는 11가지 방법. 제가 그 내용을 어느 날 갑자기 신내림을 받아서 쓴 건 아니고요. 몇몇 경영의 구루들이 쓴 책에 나온 말들을 우리스럽게 바꿨을 뿐입니다.

우아한형제들 김봉진 대표 인터뷰

Q. 한두 권 정도 소개해 주시면 어떨까요?


우선, 세계적인 경영석학인 짐 콜린스의 <좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로>라는 책에서 영향을 많이 받았습니다. 짐 콜린스는 규율을 이야기하는데요. 위대한 기업가들의 수많은 인터뷰 기사를 살펴봤더니 결국 마지막에 남는, 가장 많이 나오는 단어가 규율이었다는 겁니다. 기업이 오랫동안 혁신을 해나가는 데 있어 창의성이나 자율도 중요하지만, 규율을 갖고 성실히 임하는 것이야말로 가장 중요하다는 배움을 많이 얻었어요.


또 하나는 피터 드러커가 쓴 <매니지먼트>인데요. 회사의 목적이 이익 창출이 아닌 고객 창출에 있다는 말이 저에게 굉장히 충격적이었습니다. 보통 비즈니스 모델을 만들 때, '어떻게 이익을 창출하지?'라고 생각하는 실수를 많이 하는데요. 피터 드러커는 '이 서비스로 고객에게 어떤 가치를 줄 수 있지?'를 먼저 생각하며 고객을 창출하면 이익은 저절로 따라온다고 생각한 거죠.


배달의민족만 해도 그렇습니다. 사실 배달의민족이 있기 전까지는 고객들에게 이 앱이 필요하지 않았을 수도 있잖아요. 그런데 실제로 만들었을 때가 되어서야 고객들이 니즈를 깨닫게 된 거예요. '그동안 내가 전화로 음식 주문을 한 게 엄청 불편했던 거구나'


<좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로>와 <매니지먼트>, 그렇게 두 책의 내용이 우리 회사에서 일하는 방식에 많이 녹아 있고, 저에게 크게 영감을 줬습니다.

Q. 직원 5명으로 사업을 시작했던 시절도 있었으니 직원 수가 1,000명을 넘어갔다는 데 감회가 새로웠을 것 같기도 해요.


직원 수가 1,000명이 넘어가도 회사는 계속 변화합니다. 언젠가 제가 끝판왕을 만날 것 같다고 생각하고는 있지만, 뭔가를 깨면 항상 그다음 문제가 있었어요. 사실 갈 길이 아직 많이 남고, 멀었구나 싶기도 해요. 회사를 크게 키우신 분들께 조언을 구하면 자연스럽게 "배민은 아직 작으니까 이런 고민을 안 해도 되지만, 조금 얘기해 주자면..."이라는 식으로 운을 띄우시거든요.


저희 직원 수가 100명이 됐을 때, '와! 우리 회사 정말 크다'라고 생각한 적이 한 번 있었습니다. 나중에는 그것도 다 지나가는 과정일 뿐이더라고요. 9년 전에 비해 큰 거지, 10년 뒤에 또 누군가와 인터뷰하면 "저희 10년 차에 엄청 작았어요. 이제 막 해외 나가려고 준비하고 있었거든요. 그때 사람들이랑 얘기도 많이 하고 참 좋았었는데"라고 말하게 되지 않을까 싶어요.

우아한형제들 김봉진 대표 인터뷰

Q. 주로 과거부터 현재까지의 이야기를 한참 했으니 미래 이야기를 조금 더 해볼게요. 배달의민족은 현재 어떤 미래를 계획하고 있나요?


예전에는 단기적인 과제에 좀 더 집중했다면 지금은 단기적인 과제와 중·장기적인 과제에 동시에 집중하고 있습니다. 왜냐하면, 배가 커지면 뱃머리를 돌리는 데 시간이 걸려요. 오토바이나 자전거는 바로 유턴을 할 수 있지만, 대형 트럭은 옆 차선으로까지 가면서 크게 돌려야 하고요. 현재 일어나는 일에 약 80%의 자원을 투입하고, 로봇이나 해외 사업 같이 3년 뒤에 어떻게 성장할 것인지에 관한 시도를 하는 데 20% 정도의 자원을 투입하고 있습니다.

Q. 해외 사업 이야기를 조금 더 해보면, 2019년 4월 즈음에 일본 시장에 재도전한다는 소식이 들려왔고, 2020년 12월 푸드네코라는 이름으로 제품을 내놓았어요. 이에 대한 시도를 배달의민족이 2014년에 한 차례 한 적이 있었는데요.


그때는 저희가 일본에서 성공할 수 있을 거라 생각해서 일본 진출을 했던 게 아니었습니다. '일본에서 3년 뒤에 기회를 찾을 수 있을까?' 정도의 느낌이었다고 이해해 주시면 좋을 거 같아요. 일본은 전 세계적으로 거의 유일하게 온라인 배달 서비스가 안 되는 나라인데요. 저희도 그 불모지에서 사업을 했다가 실패했죠.


당시에 가장 어려웠던 상대는 편의점이었습니다. 한국은 대형 마트를 중심으로 시장이 성장해서 자동차를 타고 일주일 치 장을 보러 마트에 가는 문화가 있잖아요. 반대로 일본은 동네 단위로 편의점이 많이 있다 보니 음식을 배달시켜 먹기보다는 퇴근길에 그때그때 가볍게 사다 먹는 편이에요. 지금 한국 시장보다 훨씬 더 일찍 냉동식품이나 레토르트 식품이 고급화되어 있었고요.


일본에서 실패했던 원인 중 하나로는 현장과 이론은 차이가 크게 난다는 것이었습니다. 안정적으로 오랫동안 투자할 수 있는 구조를 만들지 못했던 게 가장 아쉬웠죠. 투자자와 반기 단위로 실적을 체크하면서 다음 단계로 나아가는 식으로 이야기를 나누어서 짧게 짧게 성과를 내지 못한 탓이 컸어요.


조직관리 측면에서도 많이 배웠던 것 같습니다. 실패하고 한국으로 돌아왔을 때, 실제 프로젝트를 진행했던 구성원들이 멘탈적으로 많이 힘들어했거든요. 회사에 실패를 용인하는 여러 문화가 있다고 하더라도 그 정도 규모의 실패는 처음이었기 때문에 어떻게 케어해야 하는지에 대한 많은 어려움이 있었어요.


그때의 경험을 바탕으로 실패하더라도 지속적으로 도전할 수 있도록 돕는 팀원 멘탈 관리를 하고 있습니다. '도전할 때, 실패할 수도 있고 큰 성공을 가져올 수도 있다. 그러니 한 번 실패했다고 너무 좌절하지 말자'라고 이야기하면서 나아가고 있죠.

Q. 일본 외에 다른 해외 진출 국가로는 베트남을 선택하신 거로 알고 있어요.


다양하게 해외 진출 기회를 살펴보고 있었는데, 베트남이 한국인들의 정서와 가장 잘 맞는 것 같았습니다. 2019년 1년 동안 베트남의 배달 음식 시장이 700% 이상 급속도로 성장하고 있기도 하고요. 5, 6년 전 폭발적으로 성장했던 한국의 배달 시장과 겹쳐 보였기 때문에 빠르게 성장하는 시기에 우리도 들어가서 여러 가지 일을 할 수 있지 않을까 생각하고 있습니다.


단기적인 문제와 가까운 미래는 부정적으로, 장기적인 미래는 항상 긍정적으로 바라보라는 말이 있는데요. 베트남을 포함한 해외 진출도 그렇고, 로봇도 그렇고, 장기적으로는 많은 성과를 나타낼 수 있을 거라고 생각해요. 그 성과를 만들면서 3~5년 뒤에 탄탄하게 성장하기 위해서는 지금 이렇게 씨를 뿌려 놔야 한다고 봐요.

Q. 로봇 사업은 어떤 관점에서 접근하고 계시는가요?


당장 다음 달, 다음다음 달 같은 근거리의 미래를 보면, 기술 발전의 정도나 미래 예측이 어려울 수 있습니다. 오히려 10년, 20년 뒤를 두고 이야기할 때, 로봇이 지금보다 더 많은 일을 할 거라는 데 다들 동의하실 겁니다. 젊은 친구들이 점점 더 줄어들 것이기 때문에 누군가는 해야 하는 일을 할 사람이 부족해질 거예요. 지극히 현실적인 문제죠.


많은 분이 로봇이 노동자들의 일거리를 뺏을까 봐 걱정하시는데요. 사실 기술이 발달한다고 해도 그걸 현장에 급속하게 적용하기는 어려워요. 기술 자체가 대단히 빠르게 발전하기도 힘들고요. 실제로 저희가 로봇을 테스트하고 있는 식당에서도 서빙은 로봇이 하지만, 로봇이 음식을 만들거나 치우지 못하기 때문에 현장에서 사람이 또 관여해야 합니다.


그래서 저희는 사람과 로봇이 협업하는 모델이 중요하다고 생각합니다. 배달 로봇이나 서빙 로봇의 형태로 말이죠. 지금도 종업원을 구하기 어려운 상황에 놓인 사장님들이 많거든요. 이런 문제는 앞으로 더 심각해질 겁니다.

우아한형제들 김봉진 대표 인터뷰

Q. 기업 가치 40억 달러의 기업이 되기까지의 소회를 밝힌다면요?


재미있고 힘들어요. 먼저 힘든 부분은 생각보다 책임져야 될 것들이 굉장히 많아요. 큰 의미에서의 사회적 책임 같은 것들보다도 구성원들에 대한 책임감이 큽니다. 월급날 월급 제대로 드려야 되고요. 구성원들 간에 갈등이 생기면 저는 어떤 답을 제시해야 하고요.


그러면서도 재미있는 건 그래도 바뀌어 가는 세상 속에서 내가 중심이 돼서 무언가 만들어갈 수 있기 때문이겠죠. 로봇으로 예를 들면, 영화에서 봤기 때문에 우리 모두 로봇이 미래에 어떤 역할을 할지를 다 알고는 있었잖아요. 중요한 건 누군가 뭔가를 해야만 그렇게 된다는 겁니다. 우리 회사가 그 역할을 해내고 있다는 데 굉장한 자부심이 있어요.


'어렸을 때 봤던 SF 만화 영화에 나왔던 걸 우리 회사가 해나가고 있구나. 우리가 변화를 만들고, 사람들에게 많은 가치를 주고 있구나'라고 생각할 때, 지금 하는 사업이 정말 재미있습니다.

👆🏻한국의 음식 배달 시장을 180도 바꾼 우아한형제들, 배달의민족를 만든 김봉진 대표의 이야기를 영상으로도 만나보세요.


글·편집 김정원

melo@eoeoeo.net






EO(Entrepreneurship & Opportunities)


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